Десять человек и одна машина
Недавно заказывал материалы в ТЕХНОНИКОЛЬ.
Оформил заказ, получил документы по ЭДО, оплатил. Сам позвонил убедиться, что по ЭДО всё нормально. Сам уточнил дату доставки.
3 сентября мне позвонили:
— Завтра доставка.
Утром следующего дня:
— Во сколько будете дома?
— Весь день.
Грузчики заказаны, день освобождён. Остаётся привезти товар.
В двенадцать звонок:
— Мы не смогли найти машину. Может, перенесём доставку?
Нет. У меня сегодня грузчики. Машину должны были найти несколько раньше.
Попросил руководителя. Руководителя нет, пишите письмо.
Позвонил в поддержку. Попросил директора — номера нет. Начальника площадки — в отпуске. Хорошо, дайте заместителя.
Заместитель перезвонил, выслушал:
— Всё сегодня отправим, я проконтролирую.
И внезапно машина нашлась.
История не про плохую клиентоориентированность. Со мной нормально разговаривали, звонили, отвечали на вопросы.
Вопрос гораздо интереснее:
как десять человек могут неделю заниматься заказом и не суметь отправить одну машину?
Все работали
Менеджер оформил заказ. Бухгалтерия провела оплату. Кто-то работал с ЭДО. Кто-то согласовал доставку. Логист искал машину. Кто-то накануне подтвердил дату. Кто-то утром уточнил готовность принять товар. Поддержка приняла обращение.
Все работали.
Машина не ехала.
Так бывает, когда каждому участнику процесса поручена операция, но никому не поручен результат.
Логист должен найти машину. Не нашёл — сообщил.
Менеджер должен связаться с клиентом. Связался и предложил перенос.
Поддержка должна обработать обращение. Обработала.
По отдельности всё сделано правильно. Только бизнесу не нужно, чтобы сотрудники искали машину, звонили клиенту и обрабатывали обращения.
Бизнесу нужно, чтобы оплаченный товар приехал в согласованный день.
Всегда должен быть крайний
«Крайний» обычно звучит как человек, которого начинают искать после того, как всё пошло по пизде.
Нормальный менеджмент работает наоборот: крайнего назначают заранее.
У доставки есть конкретный человек, который отвечает за то, что машина уедет.
У объекта — за то, что объект будет сдан.
У отдела — за результат отдела.
У бизнеса — за результат бизнеса.
И пока результат не достигнут, фраза «я свою часть сделал» ничего не означает.
Есть прекрасная история одного предпринимателя, у которого бригадир однажды увёл около 70% бригад. Заодно, по словам самого предпринимателя, к тому же бригадиру ушла жена.
Почти готовый учебный кейс по менеджменту:
если достаточно долго не контролировать бизнес и жену, однажды выяснится, что ими управляет бригадир.
С женой менеджмент, пожалуй, несколько сложнее. С бизнесом всё проще.
Крайнему нужны полномочия
Ответственность без полномочий — удобный способ заранее выбрать виноватого.
Если человек отвечает за доставку, он должен иметь возможность эту доставку организовать.
Допустим, обычная машина стоит 15 тысяч. Сегодня её нет, но есть срочная за 30.
Если сотрудник может потратить только 15, у него действительно нет машины.
Если он имеет право потратить 30 — у него есть решение.
Полномочия, конечно, должны иметь пределы. Например, логист может самостоятельно переплатить 30%, начальник площадки — 100%, всё, что выше, требует следующего уровня согласования.
Конкретные цифры неважны.
Важно, чтобы при возникновении проблемы сотрудник мог сначала попробовать её решить, а не начинал искать человека, который разрешит ему её решать.
Дорогая машина может оказаться очень дешёвой
Мой заказ стоил около 70 тысяч рублей. Ничего критичного: в худшем случае я потеряю деньги на грузчиках и день времени.
Теперь представим, что подрядчик заканчивает школу к 1 сентября.
Сегодня ему нужен конкретный элемент. Не похожий, не другого цвета и не через неделю. Без него встаёт бригада, остаётся арендованная техника, сдвигаются следующие работы, а за нарушение срока прилетает неустойка.
Сам элемент может стоить 20 тысяч.
Его отсутствие — 300 тысяч.
И здесь машина за дополнительные 15 тысяч внезапно оказывается очень дешёвой.
Это не клиентоориентированность. Никто не обязан любить клиента и спасать его объект из добрых чувств.
Это обычное управление рисками.
Бизнес готов переплатить, лишь бы потом не пришлось платить значительно больше.
У результата должны быть последствия
Хорошая практика — штрафовать за косяки. Но только при двух условиях: вы достойно платите за нормальную работу и финансово награждаете за достижение реалистичных результатов.
Хорошо работаешь — хорошо зарабатываешь. Сделал больше или лучше ожидаемого — заработал ещё больше. Накосячил там, где мог и должен был справиться, — потерял часть денег.
А схема «зарплата минимальная, план невыполнимый, за всё штраф» — это уже не мотивация, а рабовладельческий строй.
Когда-то он хотя бы работал по принципу:
не нравится — за забором очередь стоит.
Сейчас за забором катается перекати-поле.
Отдельно про работу за процент
Есть ещё одна популярная схема:
— Вот тебе 5% от стоимости работы, которую ты сделал.
Если у человека есть нормальная базовая зарплата, которая закрывает его потребности, всё хорошо. Процент становится бонусом: компании выгодно больше сделать, сотруднику выгодно больше сделать.
Интереснее, когда эти 5% фактически и являются заработком.
Компания в этот момент сама показывает сотруднику довольно занимательную арифметику:
Клиент платит за работу 100 рублей. Работу выполняешь ты. Тебе достаётся 5 рублей.
И возникает естественный вопрос:
А зачем здесь компания?
Если компания обеспечивает оборудование, продажи, постоянный поток заказов, управление, бухгалтерию, гарантийные обязательства, принимает риски и обеспечивает загрузку — ответ есть. За всё это она и получает свою долю.
Если ответ в основном сводится к «мы тебе заказы даём», получается довольно простой совет:
открой конкурента и получай в двадцать раз больше.
Конечно, не получишь. Очень быстро познакомишься с налогами, рекламой, простоями, дебиторкой, гарантийными случаями и стоимостью привлечения клиента.
Но это будет потом.
А пока работодатель сам научил сотрудника смотреть на каждый заказ и видеть в нём свои недополученные 95%.
Если при этом этот человек ещё управляет бригадами и общается с клиентами, история про предпринимателя выше начинает звучать уже не настолько удивительно.
Полировать можно всё
В любом бизнесе всегда есть что улучшить.
Можно сделать новый сайт. Перерисовать приложение. Внедрить CRM. Сделать красивые коммерческие предложения. Написать инструкции. Автоматизировать поддержку.
В моей истории, например, половина телефонных разговоров вообще не нужна.
Можно выставить счёт в MAX, получить оплату и там же согласовать доставку текстом. Нейросеть может вести эту переписку, проверять статусы, напоминать ответственным и эскалировать проблему руководителю, если машина до установленного времени не назначена.
Это будет быстрее и дешевле.
Но автоматизация не отвечает на главный вопрос: что именно имеет смысл улучшать в первую очередь?
Ответ зависит от того, на чём вообще построено преимущество бизнеса.
Когда-то СДЭК был одной из многих компаний, которые возили заказы интернет-магазинов. Сильным продуктом стала сама логистика. Потом вокруг неё появились сайт, приложение и API. Последнее мы в своё время фактически тестировали и документировали, когда делали интеграции для Trusty Tools.
Всё это усиливало главное преимущество.
У ТЕХНОНИКОЛЬ оно тоже довольно понятное:
у них есть нужный товар и они его доставляют.
Именно поэтому я там покупаю.
Сертификаты — классно. Инструкции — классно. Нарядные PDF — тоже классно. Хотя PDF, кстати, можно преобразовать в HTML.
Но если оплаченный товар лежит на складе, а десять человек не могут отправить одну машину, возможно, именно здесь следующий рубль даст бизнесу больше результата.
Потому что полировать можно всё.
Но в первую очередь стоит полировать то, ради чего клиент вообще выбрал именно тебя.
